初創企業生存指南:怎樣在大型公司的夾縫中生存下來!

法律法規網 作者:小柯
來源 來源: 原創  法律法規網 時間: 2020-02-24 07:28:53  評論(/)

初創企業和老牌公司在開發新技術產品時都面臨兩難境地。如果他們發現了具有高潛力的創新產品,他們會邀請亞馬遜、谷歌、Facebook和微軟等大型科技公司進行審查。大型科技公司擁有資金、技術、數據和人才,可以復制和加強任何未受專利完全保護的技術創新,專利涵蓋了大多數數碼產品。

最近的事件表明,這種模仿行為在初創企業中相當普遍,危及生命。復制品有多種口味。有時科技巨頭只是簡單地復制創新功能。例如,當Snapchat在處理24小時后消失的新聞時表現良好時,Facebook采取了報復措施,在其產品中引入了同樣的功能,包括Instagram和WhatsApp。隨后,Snapchat的用戶身份暫停。它很難恢復勢頭,股價也大幅下跌。

在更為惡劣的情況下,整個“形式因素”(用硅谷的行話來說)都被復制了。多年來,它的用戶數量以每月近5%的速度增長(?。㏒lack的收養率有所下降,并開始出現下降跡象。關鍵事件?微軟仿冒產品Teams的推出。微軟做了它最擅長的事情:等待看到成功的跡象(在本例中是四年),然后復制產品,然后將其集成到其他產品中。

第三種方法是復制利基產品。Allbirds通過開發一系列以環保方式采購的羊毛鞋而獲得了一種崇拜。作為回應,亞馬遜幾乎一點一點地復制了最暢銷的產品,并在網上以接近一半的價格銷售。

盡管有這種掠奪性的行為,以及由此導致的一些風險投資家不愿投資,一些初創企業還是成功地渡過了早期階段,成為了與科技巨頭在同一領域的重要參與者。從表面上看,他們之所以成功,似乎是因為運氣好或是對大型科技公司缺乏興趣。但事實上,這些挑戰者成功地利用了這些公司的優勢。這一戰略舉措,雖然一開始有違直覺,但可能導致仿制創新。

考慮一下Wayfair。如今,它是最大的家居用品和家具在線銷售商。早在2014年,我與人合著的一個哈佛案例描述了該公司是如何將200多個利基產品網站合并為Wayfair品牌的。當我與亞馬遜的聯合創始人兼首席執行官尼拉杰•沙赫(Niraj Shah)交談時,很明顯亞馬遜是一個持續的威脅。多年來,Wayfair已經實現了許多它認為對Amazon有效的功能,Amazon開發人員也從Wayfair復制了一些功能。

亞馬遜沒有復制的一件事——這對Wayfair非常有效——是為自己出售的家具和家裝拍照并測量尺寸。這個額外的細節有助于消費者直觀地看到他們正在規劃的家居裝飾,也有助于Wayfair與眾不同并獲得吸引力。(與亞馬遜的26%相比,其五年收入增長率達到驚人的49%[復合年增長率])然而,亞馬遜繼續只展示制造商提供的圖片。

為什么?我懷疑是因為亞馬遜有30億件商品在售,而Wayfair提供1400萬件。亞馬遜需要的基礎設施和額外成本讓人望而生畏,尤其是考慮到其一半以上的銷售額來自由第三方賣家獨立管理的市場列表。不僅僅是成本問題。為了成功地使用Wayfair的方法,亞馬遜將需要更長的前置時間來添加新產品,從而降低“everything store”的增長速度。此外,這將導致網站加載速度變慢,視覺上更加混亂。亞馬遜本可以復制Wayfair,但它選擇了不復制,因為這不符合亞馬遜自身的利益。

Zully在網上銷售女裝和童裝,他發現了另一種與亞馬遜競爭的方式,這家大型零售商選擇了不效仿的方式。亞馬遜一直以客戶為中心:購物者往往會得到更低的價格、更快的送貨時間和出色的客戶服務。然而,在零售業中,迎合購物者首先是以犧牲供應商的利益為代價的,亞馬遜的供應商忍受了很多。亞馬遜經??哿艋蜓舆t付款,通常是武斷的。更糟糕的是,它復制供應商的產品并將其低價出售,常常使供應商倒閉。

因此,Zully向供應商提供優質服務,承諾批量采購,并提供公平的采購價格,這是非常有意義的。由于Zully的做法,許多供應商接受了與這家初創公司的獨家供應協議,而不是在亞馬遜更大的市場上銷售。這反過來又使祖莉莉能夠提供其他地方沒有的新穎獨特的商品。正如哈佛案例研究所顯示的那樣,該公司在2009年至2014年間以161%的復合年增長率大幅增長,直到2015年被QVC和HSN的所有者qrate以24億美元的價格收購。

在電子商務之外,Dropbox在早期利用了微軟巨大的企業軟件銷售能力。多年來,Dropbox是一家小公司,只有幾十名員工,沒有銷售人員向企業CIO和CTO銷售云存儲。相反,Dropbox為個人消費者提供免費服務。隨著人們采用這項服務并不斷發展,Dropbox讓這個人脈網絡開始在工作中使用它的產品。隨著時間的推移,這些用戶游說他們的老板、首席信息官和首席技術官購買并提供Dropbox for Business,這是哈佛案例研究的主題。換句話說,他們把個人消費當作特洛伊木馬。

這種類似柔道的方法,其中一個較小的挑戰者利用對手更大的規模和力量,是有希望的,但肯定不能保證工作或長期可持續。如果他們不模仿你,你所挑戰的巨人可能會選擇建立一個獨立的競爭對手,仍然會一點一點地模仿你所建立的。也就是說,與獨立的分拆公司競爭通常比“母船”更容易。當TikTok提供了一個視頻分享應用程序,允許用戶分享音樂片段時,它吸引了那些認為Facebook是為父母和祖父母服務的年輕用戶,而且它很快就獲得了牽引力。作為回應,Facebook推出了一款名為Lasso的幾乎完全相同的獨立應用程序,但迄今為止還沒有引起人們的注意。

或者,大型科技公司可能只是試圖獲取威脅。但這也不能保證成功。收購有時是非常昂貴的,而且越來越不是一個選擇。Facebook確實試圖購買Snapchat,但遭到拒絕。微軟確實試圖收購Slack,但沒有成功。在這些情況下,是初創企業的創始人和投資者拒絕了這些提議。亞馬遜(Amazon)是大型科技公司中最不容易被收購的公司,歷來更傾向于內部開發,而不是外部收購。

我一直在使用這種方法,我建議創業公司取得不同程度的成功。為了利用大型科技公司的優勢,避免被模仿行為所困擾,您需要解決以下問題:

對手是否有一個主要的力量對其成功負有主要責任?

你能確定一個產品(利基,特色,或格式)的價值,其中一部分客戶的價值和交付是困難的擁有上述實力?

模仿這部小說是否會傷害到更大對手的主要業務?

如果產品最終在市場上有吸引力,那么這個技術上的大對手是否必然需要放棄自己的實力去復制或競爭?

如果你能對這些問題回答“是”,那么你也可能找到了一種方法來阻止公然抄襲,并毫無阻礙地成功。當然,沒有一個單一的戰略能夠永遠帶來優勢。為了蓬勃發展,不斷創造防拷貝的創新是必不可少的。

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